项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。 项目资源管理过程包括：
团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。
实物资源包括设 备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。
项目团队成员可能具备不同的技 能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分
核心概念：
项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。
项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。
尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。
团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
人力资源管理：
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。
除了项目管理活动，例如启动、规划、 执行、监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。
项目经理应留意能够影响团队的不同因素，例如：
{
uu团队环境；
uu团队成员的地理位置；
uu相关方之间的沟通；
uu组织变更管理；
uu内外部政治氛围；
uu文化问题和组织的独特性；
uu其他可能改变项目绩效的因素。
}
作为领导者， 项目经理还负责积极培养团队技能和能力， 同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
实物管理：
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、备和用品。
为此，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应。
不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如：
{
uu未能确保关键设备或基础设施按时到位，可能会推迟最终产品的制造；
uu订购低质量材料可能会损害产品质量，导致大量召回或返工；
uu保存太多库存可能会导致高运营成本，使组织盈利下降；另一方面，如果库存量太低，就可能无法满足客户需求，同样会造成组织盈利下降。
}
趋势和新兴实践：项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决 策权分配给团队成员来提高团队能力。此外，现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。
{
资源管理方法：精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论(企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素(即约束）的管理理念和原则。)。
情商（EI）:
自组织团队：
虚拟团队
}
剪裁需要考虑的因素：
{
多元化背景：
物理位置：（人、物）
行业特定资源：
团队成员获得：（获取资源、全职|兼职）
团队管理：
生命周期方法
}
敏捷或适应型环境需要考虑的因素：协作、快速供应&精益方法
9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
本过程的主要作用是， 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
输入：
项目管理计划：资源管理计划
项目文件：
{
问题日志：可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
经验教训登记册：
项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。
团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
}
工作绩效报告：
团队绩效评价：
项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。
不断地评价项 目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
事业环境因素：人力资源管理政策。
组织过程资产：uu嘉奖证书； uu公司制服； uu组织中其他的额外待遇。
工具与技术：
人际关系与技能团队：
{
冲突管理：冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人 工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定 义），可以减少冲突的数量。
{
假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
mu撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给 其他人员解决。
mu缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
mu妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
mu强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
mu合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
}
制定决策：
情商：
影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时 影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。
{
nu说服他人；
nu清晰表达观点和立场；
nu积极且有效的倾听；
nu了解并综合考虑各种观点；
nu收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。
}
领导力：
}
项目管理信息系统：
输出：
变更请求：例如，人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干扰可 能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作，或替换离职人员。
项目管理计划更新：
{
资源管理计划：根据实际的项目团队管理经验更新。
进度基准：
成本基准
}
项目文件更新：
{
问题日志：
经验教训登记处：
项目团队派工单：如果需要对团队做出变更， 则在项目团队派工单中记录这些变更。
}
事业环境因素更新：uu对组织绩效评价的输入； uu个人技能。
9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况， 并采取必要纠正措施的过程。
本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。
本过程需要在整个项目期间开展。
{
uu监督资源支出；
uu及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
uu确保根据计划和项目需求使用和释放资源；
uu在出现资源相关问题时通知相应的相关方；
uu影响可以导致资源使用变更的因素；
uu在变更实际发生时对其进行管理。
}
输入：
项目管理计划：资源管理计划，为 如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。
项目文件：
{
问题日志：问题日志用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟，或低等级原材料 等问题。
经验教训登记册：
物质资源分配单：实物资源分配描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。
项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源
资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况 提供了参考。
资源需求：
风险登记册：
}
工作绩效数据：
协议：
组织过程资产：
{
uu有关资源控制和分配的政策；
uu执行组织内用于解决问题的升级程序；
uu经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息。
}
工具与技术：
数据分析：
{
备选方案分析：
成本效益分析：有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
绩效审查：绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和 进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
趋势分析：
}
问题解决：
{
uu识别问题。明确问题。
uu定义问题。将问题分解为可管理的小问题。
uu调查。收集数据。
uu分析。找出问题的根本原因。
uu解决。从众多解决方案中选择最合适的一个。
uu检查解决方案。确认是否已解决问题。
}
人际关系与技能团队：
{
谈判：
影响力：
}
项目管理信息系统：
输出：
工作绩效信息：
变更请求：
项目管理计划更新：
{
资源管理计划：
进度基准：
成本基准：
}
项目文件更新：
{
假设日志：
问题日志：
经验教训登记册：
物质资源分配单：实物资源分配单是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。
资源分解结构：
风险登记册：
}
